“Empreendedorismo é esporte de alto risco”

Em entrevista para o Panorama Mercantil , Claudio Nasajon conta como se tornou empresário, escritor, investidor e palestrante, além de dar dicas de gestão empresarial e expor sua visão sobre o cenário empresarial brasileiro como um todo:

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1) Claudio, você é empresário, professor, escritor, investidor e palestrante. De uma forma resumida, como surgiu cada uma destas múltiplas atividades em sua vida?

As coisas foram acontecendo naturalmente. Antes de ser empresário eu era programador, aí a demanda era maior do que a minha capacidade de atendê-la, então, comecei a contratar pessoas e a criar instalações e processos que se transformaram no que hoje é a Nasajon Sistemas. Depois aprendi o caminho e construí ou ajudei a construir mais uma dezena de empresas. Hoje ensino empreendedores a construírem negócios no meu curso Empresa Vendável. E na mesma linha são as minhas outras atividades.

Eu gosto de falar e compartilhar conhecimento. Virei escritor e palestrante. Às vezes, os tiros acertam o alvo e dão um gás para continuarmos. O primeiro livro que eu publiquei – “Venda-se – aplicando técnicas de vendas e marketing à sua vida pessoal e profissional” – ficou oito semanas na lista dos mais vendidos da Exame. Foi muito encorajador. O meu quarto livro – “Administração Empreendedora – teoria e prática usando o estudo de casos” – foi adotado em dezenas de universidades, nos cursos de empreendedorismo.

Ser investidor foi na mesma linha. Na minha atividade educacional surgem muitas oportunidades de negócios. Eu só as aproveito! [Risos.]

2) Qual seria a grande característica de uma gestão empresarial de sucesso?

Uma gestão de sucesso baseia-se em cinco pilares que eu denomino os pilares do VALOR porque as suas iniciais formam essa palavra.

Vocação – aquilo que a pessoa ou a empresa fazem melhor do que as demais;
Autonomia – capacidade de fazer sem depender de outros (ou dependendo o menos possível);
Lucratividade – (ou produtividade, se estivermos falando de carreiras profissionais) – capacidade de focar os esforços nas atividades mais rentáveis;
Organização – capacidade de criar processos e controles de desempenho que permitam monitorar os resultados à distância;
Recorrência – capacidade de fazer ofertas que gerem renda mensal em vez de ter que “matar um elefante” a cada venda.

Eu ensino esses cinco pilares no meu programa “Empresa Vendável” – e de graça para quem quiser aprender. É um tributo ao meu pai, que na sua época não tinha esse conhecimento e, por isso, sacrificou a si próprio para criar os meus irmãos e eu. Hoje procuro espalhar a fórmula para que outros pais possam viver mais plenamente a sua vida.

3) Como tem visto o mundo empresarial brasileiro como um todo, principalmente em sua parte gerencial?

Numa análise de longo prazo, o Brasil vai sobreviver às crises e crescerá aos poucos – essa é a minha aposta. Numa análise mais imediatista eu vejo sinais de otimismo. O novo Governo está longe de ser algo desejável e não tem o benefício de unir setores da sociedade, como aconteceu nos anteriores (a exceção do da Dilma), mas eu sinto sinais de otimismo no ar. Os investidores estão começando a esquentar os motores de novo e a economia vai sinalizar isso muito em breve.

4) Em sua avaliação, um negócio se torna pleno quando ele se torna autogerenciável?

Um negócio se torna pleno quando ele se torna um ativo. Para ser um ativo, como um carro ou um imóvel, ele tem que atender a três requisitos. O primeiro é ser rentável. Ninguém quer um carro que só dá problema e vive na oficina. Da mesma forma, ninguém quer uma empresa que perde dinheiro. Ela tem que gerar renda. Esse é o primeiro passo. O segundo é ser escalável, ou em outras palavras, ela precisa crescer. Um imóvel vale mais no tempo porque se valoriza. O carro não, mas tem uma função de locomoção que agrega valor no tempo. Uma empresa para ser um ativo, precisa ter a capacidade de crescer e ajustar-se aos novos mercados. E finalmente o terceiro é ser autogerenciável. Empresas que dependem dos donos para funcionar são como carros que dependessem do ex-proprietário para andar ou apartamentos cuja porta só pudesse ser aberta pelo proprietário inicial. Ninguém compraria. O mesmo vale para uma empresa. Se o dono precisa estar lá para ela funcionar, não é um ativo. Pode dar dinheiro, mas não pode ser vendido ou repassado. Então, ela precisa ser autogerenciável para ter valor de investimento e revenda.

5) Quais são os principais obstáculos para conseguir esta auto gerência?

Existem vários obstáculos, mas o principal são as barreiras psicológicas que o próprio empreendedor cria. Quando alguém diz a si próprio que “se quiser fazer bem feito, faça você mesmo” está criando uma barreira. Quando alguém pensa que “não vou dar o ouro ao bandido ensinando aos outros o que sei fazer de melhor”, está criando uma barreira. Quando alguém acha que “o olho do dono é que engorda o boi”, cria uma barreira. Tudo bobagem! Você pode ser excepcional em algumas coisas, mas é pouco provável que seja excepcional em todas. Então, o segredo é concentrar naquilo que faz de melhor, naquilo que gosta mais de fazer (normalmente são a mesma coisa) e delegar as demais tarefas para alguém que vai fazê-las melhor e com mais prazer. Demanda algum esforço no início, porque tem que “quebrar” processos, criar materiais de apoio, treinamento e algum controle para monitorar os resultados, mas compensa, muito, porque depois dá para colocar essas tarefas no “automático”.

6) Existe algum caminho para que uma empresa seja aliada, e não escrava da tecnologia, afinal máquinas e sistemas podem falhar a qualquer momento…

Certa vez, antes de correr a meia-maratona eu me preparei com tudo o que há de mais moderno na tecnologia. Monitor cardíaco de última geração, iPhone com GPS e playlist, aplicativo de corrida para acompanhar o trajeto etc. Logo na saída, o monitor falhou porque como era novo queria 20 minutos para se autocalibrar. Desliguei porque não podia calibrá-lo por esse tempo estando na corrida. Depois, lá pela metade do trajeto, o iPhone ficou sem bateria. Perdi o GPS e o acompanhamento da velocidade e do ritmo. Esses são dados importantes porque numa corrida de longa distância, se você correr rápido demais fica sem fôlego no final e se for lento demais não chega a tempo. Então eu passei a calcular a velocidade e o ritmo fazendo contas de cabeça. A cada quilômetro eu anotava mentalmente a velocidade e ajustava o ritmo. Conclusão: tecnologia é bom e ajuda, mas é preciso saber navegar pelas estrelas porque qualquer um pode ficar sem bateria. Eu digo isso aos meus clientes – você não pode administrar a empresa apenas pelos indicadores do painel, precisa passear pelo chão de fábrica de vez em quando para ver se os indicadores batem com as observações.

7) O que falta hoje no empreendedor brasileiro e que na verdade deveria sobrar?

Temos um pouco de tudo por aqui. Não dá para comparar com a Califórnia ou com Tel-Aviv porque é outra realidade, outro mundo. No contexto Brasil, o país está indo muito bem. Estamos evoluindo no ecossistema empreendedor. Cada vez têm mais empreendedores, mais eventos de capacitação e networking, mais grupos de investidores. Desde que começou o GEM (Global Entrepreneurship Monitor), um estudo liderado pela London Business School que avalia a atividade empreendedora no mundo, o Brasil participa do ranking nas primeiras posições. Somos um país empreendedor.

8) O sonho de alguns jovens é entrar para o funcionalismo público na busca pela estabilidade. Aos 19 anos, você fez o caminho contrário fundando a Nasajon Sistemas. Em que momento aquele sonho em criar algo se tornou latente impulsionando o que se tornou hoje?

E olha que eu já era funcionário público! Trabalhava no hoje PRODERJ. Por isso me chamaram de maluco quando larguei tudo para fundar a Nasajon [Risos]. Sério? Não sei. A coisa toda foi muito natural para mim… eu segui o meu coração. Cada um tem uma vocação, acho que se seguíssemos mais os nossos instintos haveria mais felicidade no mundo. O problema é que o sujeito gosta de dançar ballet e ouve desde pequeno que aquilo é para meninas, que não dá dinheiro, que não tem futuro e acaba fazendo o que os outros querem, termina atuando na medicina, vira bancário. Enfim, coisas que na visão dos outros têm mais estabilidade, mais futuro, mas não dão tesão. Você pode ser um dançarino mundialmente famoso e ganhar dinheiro e estabilidade fazendo o que gosta. É muito mais fácil ter sucesso fazendo o que se gosta, do que fazendo o “que dá certo”. Alguém em sã consciência daria força ao seu filho para seguir “Filosofia”? Pois é, mas veja o caso do Prof. Clóvis de Barros Filho, por exemplo (fiz uma entrevista com ele que está no meu canal do YouTube). Procurem no Google e vão achar fácil. O cara é um fenômeno! Professor de Ética, filósofo. Um fenômeno. Ganha milhões com palestras… Na mesma linha o Prof. Michael Sandel (também entrevistei), um dos nomes mais conhecidos de Harvard. Tem um curso chamado “Justice” que já foi visto por dezenas de milhões de pessoas em todo o mundo. Em suma: dá para ser bem-sucedido em qualquer área, basta se deixar levar pelo coração. Foi o que eu fiz aos 19 e embora muitos achassem que era inconsequência de adolescente, hoje vejo que foi uma das melhores e mais sensatas decisões que eu tomei na minha vida.

9) No começo de um negócio, todo detalhe é fundamental. Quais são os principais cuidados que o empresário deve ter, para não ver o seu sonho naufragar em pouco tempo?

Um: não ponha todas as fichas na mesa. Empreendedorismo é esporte de alto risco. A maioria dos empreendimentos afundam nos três primeiros anos. Então, você precisa apostar algumas fichas, mas não todas. Tenha um estoque de reserva para poder tentar de novo se esta vez não der certo. A parte boa desse jogo é que existe uma curva de aprendizagem. Você pode cair umas dez vezes, mas em algum momento vai ficar de pé porque já vai conhecer os buracos do caminho. É como se você tivesse que atravessar um pântano, mas não tem um mapa. Testa um caminho, cai. Mas já sabe que ali não pode e vai por outro lado. Cai, mas já vai fazendo um mapa. Até que algum dia você consegue atravessar e aí, terá o “caminho” da mina. Eu chamo isso de “Fórmula do sucesso”. Dois: faça o que o seu coração mandar, esqueça o que dizem os outros. Cada um tem um perfil diferente e o que é bom para um pode não ser, e normalmente não é, melhor para outro. Faça o que gosta, faça o que achar mais divertido. Três: associe-se com cuidado. Sociedade é como casamento, precisa confiar se entregar e principalmente, precisa que um complemente o outro. Uma sociedade funciona melhor quando tem sócios diferentes para preencher funções de perfis diferentes, como administração, comercial e técnico, por exemplo.

10) Em sua visão, o que faz uma empresa ser valorizada, diferenciada e ao mesmo tempo inovadora no mercado?

A satisfação dos clientes. Hoje tem um índice, criado a partir de um estudo de Harvard, chamado NPS. Coloquem no Google e vão achar mais detalhes. Numa frase, o NPS (Net Promoter Score) é um indicador da felicidade dos clientes com a sua empresa. Se a felicidade é alta, a sua empresa tem futuro. Significa que tem um bom produto, um bom atendimento e bons processos. Do contrário os clientes não estariam satisfeitos. Por isso o foco no cliente é tão importante. Outra abordagem seria ter foco no produto, mas você pode vender um produto excelente e ter clientes insatisfeitos (com o preço, com o atendimento, com a assistência técnica etc). Ou ainda pode vender muito, mas vender porcaria em lata. Se fizer propaganda, promoções, vai vender, mas também terá clientes insatisfeitos. O índice de satisfação mede tudo porque é resultado do conjunto de coisas que chamamos “Negócio”. Então se eu tiver que te dar uma recomendação ela será: faça tudo o que estiver ao seu alcance para deixar o cliente feliz de forma recorrente.

11) Você sempre afirma que a pessoa deve ser útil para sociedade, ajudando os menos favorecidos, ocupe o cargo que ocupar. Como tem visto esta consciência no povo brasileiro de um modo geral?

Isso é algo que ainda precisamos desenvolver melhor. As pessoas que tenho conhecido são muito egocêntricas, pensam em si antes de pensar nos outros, quando pensam nos outros. Por outro lado tem muita gente que já anda antenada na sustentabilidade social, na ajuda ao próximo, na redução da pobreza. Cada vez mais. Recentemente eu lancei um programa do Harvard Business School Club do Brasil, do qual sou “Líder de Empreendedorismo” no qual selecionamos instituições sociais e oferecemos consultoria. É uma forma de permitir que aqueles que queiram, possam aplicar as suas habilidades para apoiar organizações que normalmente têm objetivos muito nobres.

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